100万治疗量的背后：新氧的破局与医美产业的博弈

“截至2026年1月8日，新氧青春诊所累计达成100万治疗量。包括苏敏、范冰冰，曾两度入选‘全球最美面孔榜单’的泰国天后Mai Davikah，都已经成为‘新氧姐妹’。”

1月28日，上海迪士尼乐园酒店的新氧2026青春发布会现场，新氧抛出的100万治疗量、青春甄品联盟，以及索塔热玛吉“假一赔十”等举措，成为轻医美行业的焦点事件。随后的媒体访问环节，新氧集团创始人、董事长兼CEO金星与上游厂商代表的对话，更折射出新氧在规模扩张与盈利诉求、行业信任重建与上游博弈之间的平衡术，以及中国医美行业转型期的多元切面。

新氧与首批14家上游厂家发起青春甄品联盟

规模优先

从线上平台到线下连锁，新氧的转型之路充满争议。过去两年，新氧以“规模优先”为核心战略，累计投入10亿元搭建供应链体系，在全国16座城市落地50家门店，斩获欧睿国际认证的四项第一。金星将这一阶段比作瑞幸咖啡的早期扩张：“以前很小，你要做到一定的规模，才能有供应链优势，包括品牌获客的优势。”

规模效应带来了议价权，也让新氧在与上游厂商的博弈中掌握了一定主动权。金星直言，上游厂商与新氧合作，并非单纯认可其价值观，“而是因为你能提供足够大的采购量”。据其透露，新氧在部分品类的采购量已占到部分合作厂商30%的销量。这种强绑定关系，成为新氧推动正品溯源、价格透明的底气，也引发了部分上游厂商的反弹。在金星看来，此前普丽妍封杀、弗缦停供等事件，正是行业供需关系重塑过程中的必然摩擦。

新氧集团创始人、董事长兼CEO金星

面对外界关于“围剿”的说法，金星并不以为然。他认为，随着2025年国内52张医美三类器械证获批，上游市场供给持续放量，“几乎每一个赛道未来可能都像玻尿酸一样，有上百张注册证”。在这样的背景下，机构与上游厂商是双向选择的关系，“不存在突围的问题”。美柏生物创始人肖锷也从厂商角度印证了这一点：“供应链充分充足的情况下，给了机构端更差异化运营的机会。”

老店养新店

不过，规模扩张的背后是盈利的压力。金星坦言，2025年因新店数量远超老店，导致支出高企。但他强调，2026年老店数量增至50家，将形成“老店养新店”的良性循环，“今年的经营目标是实现单季度集团整体盈利”。这一目标的实现，需要在保持开店速度、中台投入与维持高性价比之间寻找平衡。

新氧试图通过标准化交付破解行业信任难题。其打造的350余项SOP规范诊疗流程、六层合规体系、“数字孪生用户旅程”等，让服务全程可视化，收获了95%的核心会员复购率。金星透露，超过一半的新客来自老客推荐，“只要服务好老顾客，就不缺新顾客”。这种模式打破了医美行业依赖营销获客的传统路径，但也因“不办卡、不推销” 的运营方式，与行业固有的盈利模式形成差异。

在渠道竞争方面，新氧对天猫、京东等互联网巨头的医美布局保持淡定。金星认为，医美线下生意与互联网“赢家通吃”的逻辑不同，“线下只要做得足够好，就能百花齐放”。他直言，互联网平台做医美存在天然壁垒，“消费者很难在一些平台搜索医美，用户心智的建立太难了”。

只要消费者认了，就是对的

不过，新氧的模式也并非没有挑战。一方面，公立医院加速入局医美赛道，其天然的信任属性对新氧形成冲击。对此金星表示，公立医院与新氧各有客群，新氧的优势在于门店密度高、数字化体验好、品相迭代快。另一方面，加盟模式的试水也考验着新氧的标准化能力。目前新氧在宁波的全托管加盟店已经进入试跑阶段，金星表示需要更长时间观察，才能决定是否推广。

值得注意的是，新氧的“透明医美” 模式正在影响行业生态。过去一年，行业内开始讨论“透明医美是否是未来方向”。肖锷评价称，新氧的医学逻辑开发、品质把控能力超出预期，“你要做新氧的供应商不容易，他们会把产品拿去自己的实验室检测，还会复核”。

但争议也始终伴随。有观点认为，新氧的低价策略可能引发行业恶性竞争；也有声音质疑，其重资产模式能否长期持续。对此，金星的回应颇具个人色彩：“我不在乎别人的反对意见，100万的治疗量说明消费者认了，这件事就是对的。”

100万治疗量是新氧的里程碑，也是中国医美行业走向规范、多元的一个缩影。在这个过程中，新氧的探索既为行业提供了可借鉴的样本，也面临着盈利、竞争、模式复制等多重考验。而医美行业的未来，也将在企业、厂商、消费者的多方博弈中，逐渐清晰。（董蕊）