最后我要说的一点，至少在美国有很多财务激励机制，是非常混乱的。很多医疗工作人员都不知道到底怎么样他们能赚钱，怎样就赚得少了，医护人士不清楚，体系非常复杂，只有经济学家可以搞清楚。还有是资质的认证，在美国资质的认证可以形成一个治疗标准。在美国质量间的差异、获得认证和非认证医院间的差异非常小，我觉得资质认证是有用的，但并不会说很大提高机构的治疗，因为我们发现有认证和没有认证医院的差距很小。

信息披露，在美国大家对这个很感兴趣，觉得可以提高市场的透明度、提高医疗质量。我觉得这种信息来推动市场的反应、提高治疗的质量，这是非常非常难做到的。为什么呢？这个信息的质量本身必须要高，而且这个信息是人们做决策时所需要的信息类型。实际上，有很多人做决定，你把信息提供给他他不需要。另外，这些信息要被病患获得、理解。另外市场当中也在不断的变化。我对信息并不是特别的乐观，有一些我自己参与建立起来的信息提供制度，我觉得有些有用，但是不是真的能提高治疗质量？我们要小心。

医疗系统的改变很难，我们要想改变、改进质量，如果你发现过了半年、过了一年，质量改进项目完成之后，以前所有成功的做法都消失了，他们又回到了老样子。我们认为，变革有的时候和我们的知觉相反，有的时候我们最最重要的优先事项往往和我们的知觉相反，我们必须要用一个系统的角度对待变革。有的时候我们觉得个人非常顽固，非常愚蠢，他们不理解这个信息，所以这个变革很难。但我们要衡量整个组织。

我参加很多论坛，我在美国建议很多人参加系统性的做法。就是用系统来衡量整个组织的稳定性。有的时候组织的变革确实非常难。每个系统，都是为了取得既有的结果而设计的。刚才就提到了医院里面的感染率。如果医院里面的感染率是3%的话，系统就设计成每年有3%的感染率，这不是医生、护士的原因，而是医院系统的设计。

有一种经验是有悖常理的，有些事情和我们想的是不一样的。有很多医院，很多的诊所，在美国我们研究了他们的质量改进，我们就发现如果这个团队如果没有成功，往往是先关注整个体系，再去看具体的流程。比如说前面我们提到了交叉感染，在ICU里面，有相关的感染。与其说关注具体部位的消炎、治理，你要看一下整个医院里面的体系是否出现了问题。我们发现，非常成功的高质量医疗团队，他们都是先从系统出发，再关注局部的流程。

中国的卫生部长提到了五大目标，其中提到了管理和筹资的改革项目，这就是公立医院的改革。这也是（程都）部长提到的。

我们要关注科技的实施，现在最重要的不只是糖尿病的科技怎样，而是这个技术是否可以落实、实施？我们要有广泛支持变革的文化，我们要有这方面的领导力，我们要让员工充分的参与和信任，而且要有一个系统化的变革，我们在美国做了一个全国性的医疗质量调查，我们发现有七个不同的指标。我们找一些医院在所有的指标方面都做得非常好，比如心脏病方面。这些医院，在一些方面做得非常好，在其他的指标方面都是做得非常好。比如他们在心脏病方面，在感冒、注射方面，他们做得都非常好。但是另外有些指标方面，我们发现有些指标和其他的指标是完全不相关的。比如你在感冒注射或者是乙肝，这些具体的治疗领域，你不解决一些系统性的问题，你们单个科室的治疗效果就会非常糟糕，这是系统性的问题。

我们在全国做的一项调查，就发现实际上医生的资质或者护士的资质并不是那么重要，重要的是医生、护士和医生助理作为团队他们相互的协调，作为小组提供医疗服务的能力是非常重要的，而非单个人的能力。每个管理的数据都告诉我们有一个管理的文化，实际上在任何一个组织当中，谁相信质量的文化？你发现医生、护士和医生助理，他们对什么是高质量？都有不同的看法。如果他们的看法不一致，他们实际提供的质量就非常糟糕。如果你想让他们都提高质量，你在组织当中必须要有一个共同对高质量的认识，如果没有统一认识，到最后你是破坏质量而非提高质量。

有很多管理书籍讲到了集中管理多重要，放松管制多重要。还有很多书讲到领导力，还有很多书讲到合作、团队，很多书讲到数据，也有很多书讲数据很糟糕，因为数据会让人和人间相互竞争。有很多的书籍和很多不同的关键管理者的角色，你要平衡，该集中化的时候要集中化，能把标准化的都标准化，要按照规章制度，要打造平衡。

有的时候，讲到给病人吃什么药避免副作用，这可能是避免副作用最好的方式。最好的方式不是开药，而是要发挥我们的领导力，在我们的医院当中统一思想，医生、护士认为什么是高质量，我们做出共同的承诺，而不是做简单的流程，开药等。在美国，我们对专家、对护士，对初级的医生，他们对待的薪酬方式可能不是最优化的安排。第二点，现在大家都非常关注流程改进六西格玛，但我觉得大家要从系统的角度来看待问题，如果你不从系统的角度看待问题，没有一个最佳的管理技术。我们作为领导者，一定要分清轻重缓急，一定要有一个平衡的能力。不管你是负责一个医院还是负责一个地区，你一定要从更加广的角度出发，系统性的思考问题。

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