第二医院院长何思忠认为，实行绩效考核后，该院2009年一年和过去相比，医生干事的积极性更高了。“过去我们医院每年报的科研课题只有几项、十几项，通过这样的调动，2009年增加到了80项。 同时，人均收入水平也随着业务量的上涨而逐年提高。2009年的人均收入比2008年上涨了17%左右。”

比收入变化更鼓舞人的，是人心的变化。“过去为了请一位肾科专家，我们院领导们大年初四上门拜年，希望用情感打动别人；如今一批曾经走出去的专家，跟我聊，希望能回来这里，这种回流现象让我们这些当院长的，兴奋不已。”

医疗资源分布，如何保证均衡覆盖？

举措④医疗集团启航

2009年12月31日，芜湖三大医疗集团挂牌成立，这也意味着以芜湖市第一、第二人民医院和芜湖市中医院为核心的全市范围内医疗资源整合的改革正式迈出了脚步。

“针对医疗卫生机构布局实际需要，让三大医疗集团的资源配置能够满足多区域市民的需求，芜湖市累计投资15亿多元在城东、城南和城中新建3座医院院区，通过整合、置换、合并等方式，其中位于市中心的芜湖市第一人民医院将整体搬迁到市政府所在地的城东区。”芜湖市卫生局副局长杜永昶在谈起未来芜湖市的医疗资源规划时，颇为神采飞扬：“建成以后，这将意味着芜湖的每一个区域，都有一座有一定规模的公立医院能够覆盖，医疗资源的均衡水平将会大大提高！”

而在管理上，更是希望能够通过三大医疗集团的组建，对原有的医院管理模式，进行“伤筋动骨”的改变。

建立法人治理结构，成立医疗集团管理委员会。委员会负责医疗集团投资、管理和运营。管委会主任由市政府常务副市长担任，副主任由市政府分管副市长担任，其成员包括市委组织部、市发改委、市财政局、市卫生局等各方代表。

“以往卫生局只是行业管理，过去想办一件事，不知要跑多少部门，现在有了管委会，会上讨论就能解决问题。这种设置提高了办事效率，降低了行政成本。” 有业内人士表示。

其次，各医疗集团院长、党委书记、纪委书记正职由市委任命。医疗集团实行集团院长负责制，负责医疗集团日常运行管理。各医院整建制划入所属医疗集团，同一医疗集团内各医院领导班子由医疗集团聘任，实行人事统一管理、财务统一核算、资产统一配置。在三大医疗集团内部，将建立健全以聘用制度和岗位管理制度为主要内容的人事管理制度，实行全员聘用制，取消旱涝保收的大锅饭。以专业技术能力、业绩成果和医德医风为主要考评标准，合理确定医务人员的待遇水平。

“医疗集团化，就是要让资源进行重新配置和整合，使人、财、物能够最大化地发挥规模效应。”杜永昶表示。

为推进公立医院改革，芜湖市出台了27个试点改革配套文件，内容涉及政府卫生投入长效机制、公立医院投入绩效评价体系、医疗服务价格等各个方面，并规定了完成时间，为芜湖公立医院改革制定了严格的时间表。

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